8 claves para salvar a los clubes del fútbol argentino

Por ahora, la batalla entre el gobierno y la AFA sobre la llegada de las sociedades anónimas deportivas parece tener un ganador. La casi totalidad de los clubes argentinos han cerrado filas junto a Claudio Tapia,  quedando sólo River Plate, Estudiantes de La Plata y un puñado de clubes más enfrentados a la conducción alentados por el gobierno nacional, en medio de las quejas por los formatos de los torneos y la calidad de los arbitrajes. Ello aleja la posibilidad de que las SAD se apoderen del fútbol argentino. ¿Pero éso significa que está todo bien?

La mayoría de los clubes presenta una situación financiera delicada. Las crisis económicas del país, la administración imprudente, la falta de controles de transparencia, las malas decisiones en la contratación de futbolistas y entrenadores y el endeudamiento sistémico son algunas de las causas de esta situación.

El gobierno –probablemente- intente ahogar financieramente a las instituciones para forzarlas a aceptar la recurrencia a las SAD. Un ejemplo es el Decreto N° 939/24, que modifica el régimen de seguridad social de los futbolistas y miembros de los cuerpos técnicos. 

Más allá de esta victoria temporal que está obteniendo el fútbol argentino manteniendo su esquema societario, es necesaria una transformación en la forma de gestionar los clubes de fútbol, para que éstos ganen en solidez económica, financiera, patrimonial, institucional  y deportiva.

Propongo que los clubes se conduzcan siguiendo estas ocho claves. Unos pocos ya lo hacen total o parcialmente. Veamos:

 

1 . Gestión profesional

 

El estatuto de AFA prohíbe que los dirigentes sean remunerados. Pero ellos son a la vez hinchas, y como tales, toman decisiones en medio de la pasión que desata el fútbol. Muchas veces, no tienen la preparación técnica para asumir roles de conducción, ni tienen las habilidades socioemocionales del liderazgo, ni están a la altura de las complejas transformaciones del fútbol profesional. Ello se vé en la contratación de futbolistas y entrenadores por encima de las posibilidades económicas de su institución y/o la desvinculación de los mismos en términos lesivos para la economía del club, incluyendo juicios en contra que hacen daño varios años después de la salida. Ello genera a menudo la pérdida constante de patrimonio y un endeudamiento imparable.

 

Es necesario que la gestión de cada club en su día a día esté a cargo de un equipo de profesionales remunerados y con dedicación exclusiva. Deberían estar conducidos por un gerente general, y responsables operativos de fútbol profesional, administrativo, de asuntos legales, publicidad y marketing, fútbol juvenil,  patrimonio, recursos humanos, institucional, comunicaciones, deportes federados y de cultura e inclusión.

 

La selección de los mismos debería hacerse a través de concursos abiertos, y/o de consultoras especializadas. Todo el elenco gerencial debe estar conformado por socios con una antigüedad de por lo menos dos años, que reúnan los requisitos de idoneidad necesarios para el puesto .

 

Los órganos de gobierno del club, tales como Comisión Directiva, Asamblea, Órgano de Fiscalización, Tribunal de Disciplina, seguirán siendo los previstos en los estatutos.

 

La Comisión Directiva quedaría así a cargo de dictar las líneas generales a los que se someterá la gestión, como lo hace un directorio en una sociedad anónima, y tener mecanismos idóneos de control de gestión para la gerencia general y responsables operativos.

 

2. Afiliación masiva de nuevos socios

Cualquier organización puede ser administrada con mayor previsibilidad cuando se estabilizan los ingresos y los egresos. La manera más fácil de asegurarse una masa de aportantes es conseguir la afiliación masiva de miles de socios nuevos, que paguen sus cuotas por débito automático.

Las campañas de captación de nuevos socios tienen que ser permanentes, para elevar el piso de ingresos fijos del club. Ello trae salud financiera a la institución, la que así dependerá menos de ingresos fluctuantes como la venta de entradas, derechos de televisión y publicidad o transferencias de jugadores.

 

3. Cuerpos técnicos idóneos, estables y confiables

Una de las enfermedades de nuestro fútbol es la contratación y despidos compulsivos de entrenadores, apenas pierden un par de partidos. Ello provoca que muchas vínculos terminan mal, con juicios e indemnizaciones que dañan las finanzas de los clubes.

Hay que elegir detenidamente a quiénes se contratarán y estudiar sus antecedentes, sus proyectos, su vinculación con el club, su seriedad e integridad. Una vez hechas estas evaluaciones, el tiempo ideal de contratación es por tres años, sosteniendo al entrenador en medio de las tormentas que se desataren.

 

4. Scouting permanente de juveniles

En forma permanente hay que hacer convocatorias a pruebas de jugadores de 10 años en adelante. Las pruebas no tienen que durar un rato, mezclando jugadores sin tener en cuenta sus distintos puestos. Tienen que programarse con tiempo, y durar al menos una semana, observando a cada uno de manera personal. También hay que interiorizarse por el marco socioambiental en el que viven.

Además, los clubes tienen que salir a buscar juveniles a otras ciudades y provincias, incluso a países limítrofes, y -por qué no- a Africa, como hacen los principales clubes europeos.

Una vez seleccionados, debe celebrarse contrato con los padres de los jugadores a fin de garantizar los derechos de formación, y mantenerlos lejos de la codicia de los intermediarios.

Los clubes tienen que tener alojamientos dentro de sus instalaciones, ofreciéndoles a los jugadores la posibilidad de estar contenidos y rodeados de pares, haciendo una vida sana en todos los sentidos.

 

5. Planteles de 25 jugadores profesionales

Hay clubes con planteles profesionales de 50 jugadores, lo que es una aberración, porque la mayoría jugará en muy pocas oportunidades, y sus sueldos, primas y premios de todos modos serán abonados, afectando las finanzas del club, y creando un clima de inestabilidad y desconfianza dentro del plantel.

El número razonable es de 25 profesionales, siendo 15 los habitualmente titulares y 10 los que entrarán cuando se haga un lugar. Si en algún momento, hace falta algún otro jugador, se promueve a un juvenil de la reserva.

6. Explotación comercial de la marca

Gracias al título mundial de 2022, y a la figura de Lionel Messi, el fútbol argentino se convirtió una marca de éxito en el mundo, como nunca antes había ocurrido. Pero los clubes argentinos no aprovecharon ese envión.

En los recesos de los campeonatos del hemisferio norte, podrían organizarse giras para enfrentar a equipos norteamericanos, europeos, norafricanos o asiáticos. Así se difundirían a los clubes argentinos, abriendo las puertas para venta de indumentaria o cualquier producto de merchandising relacionado con los mismos.

Es importante tener una política de esponsorización que beneficie al club, tanto en su camiseta como en el naming de su estadio y demás instalaciones.

También es importante que los clubes traten de tener su marca propia de  indumentaria, o tener una alianza estratégica de mutuo interés con una marca nacional y muy cercana, asegurándose el control de la comercialización en el mercado local y en el mundo. La contratación de una marca multinacional muchas veces deriva en una ganancia desproporcionada para la misma, que paga una suma fija por el derecho a usarla que termina siendo una propina para el club.

Es muy importante que el club decida sobre su indumentaria, manteniendo sus colores y diseño tradicionales en las camisetas titulares, y abriéndose a la innovación en las alternativas. La desvirtuación de la casaca tradicional debilita la consolidación de la marca del club en el mercado.

 

7. Remodelación o construcción de su estadio

En los últimos años, han proliferado estadios nuevos en todo el mundo. El fetiche de la cancha propia ha endeudado y generado trastornos financieros en muchas instituciones, a la par de ser una auspiciosa ocasión de corrupción para sus impulsores.

Sólo se justifica la construcción o remodelación de estadios cuando la institución está ordenada financieramente, o si se va endeudar, su nivel de ganancias permita afrontar los pagos sin dificultades. El objetivo debería ser solamente brindarle a sus hinchas un lugar más cómodo, para incluir a las mujeres y los niños, y ampliar la capacidad, teniendo en cuenta el aumento de su masa societaria.

8. Gestión de pasivos

Frecuentemente, cuando un candidato opositor triunfa en las elecciones y asume la conducción de un club, se encuentra con una catarata de deudas, reclamos y juicios. No sabe por dónde empezar, y toda su gestión se va detrás de tapar agujeros, sortear inhibiciones en FIFA y levantar medidas cautelares.

Todo nuevo gobierno tiene que tener en claro la información necesaria respecto de los pasivos, apenas se hace cargo del club. Para ello, una herramienta útil es una auditoría externa, elaborada por una consultora o institución reconocida. Y con los resultados de la misma, accionar judicialmente contra los responsables, si ello fuera viable.

Depende de cómo esté compuesta la deuda, podrá negociar uno por uno con los acreedores, tratando de lograr más plazos y/o quitas; o incluirlos en un fideicomiso en donde se les garantice el cobro con determinados ingresos o bienes del club, designando como administradora a una institución financiera confiable; o abrir un concurso preventivo, aunque ésta es la solución menos recomendable en términos de poder de decisión.

 

Eje adicional: en los deportes federados y actividades sociales y culturales, es muy importante planificar estratégicamente las finanzas de cada una. Los ingresos y los egresos deben ser gestionados por la administración central del club –con participación de los representantes de cada disciplina- evitando los kioscos caos administrativo.

Cualquier club que se ordene en base a estos ejes, podrá funcionar bien institucional, patrimonial y deportivamente. Y no necesitará caer en las falsas promesas de las SAD.